Демократический стиль управления, мужчина-руководитель и женщина-руководитель

VII. Демократический стиль («Стая волков или группа товарищей? Стая товарищей!»).

Наивысший уровень демократического административного стиля управления отображает систему взаимоотношений, для которой характерно постоянное взаимопонимание, сплоченность администратора, управленческой группы и членов коллектива.

Сотрудники и административная группа работают вместе над целями, планами, методиками, проблемами. Решения принимаются всеми членами коллектива, ответственность берут на себя все члены группы. Иллюстрацией демократического стиля может быть рабочая группа из числа руководителей и персонала, которая имеет право рекомендовать и внедрять бюджетные изменения [1].

При всей идеальности данной схемы следует отметить, что руководитель, который реализует в своей деятельности демократический стиль управления, имеет одинаковую степень ответственности с руководителем авторитарного стиля.

Риск демократического руководства заключается в делегировании полномочий лицам, которые не несут непосредственной ответственности за выполнение или невыполнение управленческих решений, – вся ответственность за допущенные ошибки так или иначе может лечь на руководителя, который из-за ослабления субъективного контроля может превысить лимит доверия к своим подчиненным, которые, не чувствуя подобного груза ответственности, могут недостаточно добросовестно относиться к реализации делегированных полномочий (а на поиски виновников не остается ни времени, ни смысла), компрометируя не себя, а руководителя-гуманиста, который строит административные отношения на принципах партнерства и коллегиальности.

Руководители-мужчины: при делегировании полномочий чаще всего учитываются деловые качества сотрудников, даже при условиях личной антипатии к человеку. Успешная реализация подчиненным возложенных на него обязательств расценивается руководителем как проявление лояльности (уважает или боится) и частично снимает тревожность руководителя.

Наблюдается своеобразное «соревнование ответственностей» между руководителем и подчиненными – там, где исполнитель будет чувствовать меньшую ответственность, есть риск недобросовестного отношения к выполнению обязанностей, как следствие – крах общего дела и наказание со стороны непосредственного руководителя, который закономерно перейдет к «ручному», авторитарному управлению ситуацией.

Руководители-женщины: демократический стиль тесно связан с неформальными взаимоотношениями в коллективе: полномочия и доверие делегируются работникам, которые с самого начала вызывали симпатию или обнаружили компетентность в сложных ситуациях, решение которых было неизвестно руководителю.

Именно такой стиль делегирования вызывает напряжение и раскол в коллективе из-за выделения «любимцев», которые получают максимальные позитивные и минимальные негативные формальные и неформальные санкции руководителя. Позже, после злоупотреблений «любимцев» и выявления открытого протеста другими членами коллектива, руководителю приходится применять авторитарные методы управления.

Наиболее интересным результатом выполнения теста в большинстве случаев были комбинации (совпадения) набранных сумм баллов по определенным стилям руководства, примеры которых приводим ниже:

1. Авторитарный – Демократический («Руководитель-светофор») – в ситуации стабильной работы и эффективной деятельности имеется высокий уровень доверия к подчиненным, активно делегируются полномочия и распределяются обязанности. В случае же возникновения нештатных ситуаций, серьезных промахов или критических обстоятельств, которые требуют немедленного принятия решения и оперативных действий, руководство переходит на «ручное управление» с целью быстрого урегулирования проблемы, поиска и наказания виновных. Решения принимаются единолично, общий слоган такого смешанного стиля: «Демократия нужна в спокойные времена – в сложных условиях должен действовать профессионал!».
   
   
2. Демократический – Доброжелательно-деспотичный («Конституционная монархия») – при такой комбинации подчиненные действительно будут считать, что активно участвуют в совместной деятельности и принимают взвешенные решения в атмосфере коллегиальности и доверия. В действительности же именно они и обеспечивают четкий контроль друг друга, информируя руководство о каждом своем шаге и действиях своих коллег. «Перекрестный контроль» обеспечивает руководителю ощущение безопасности и направленности организационных процессов.
   
   
3. Демократический – Ограниченное участие («И вдруг я о чем-то таком узнаю – берегитесь!!!») – пара, наиболее свойственная для молодых руководителей рабочих групп. С целью приобретения популярности демонстрации доверия достаточно много полномочий и обязанностей делегируются подчиненным. Но предварительно замечается: «Стоит вам один раз допустить ошибку – и мое доверие потеряно навсегда, вместе с расположением!». А ошибка обязательно будет допущена, поскольку администратор не имеет времени (или считает выше своего достоинства) на разъяснение правил поведения и нормативных положений, либо сам знает их не в полной мере, пряча собственную некомпетентность за маской активной деятельности и отсутствия свободного времени.
   
   
4. Авторитарный – Ограниченное участие («Не тронь лихо, пока тихо!) – стилистика управленческого общения похожа на предыдущую, но с небольшой разницей: «Делайте, что хотите, но если у меня из-за вас возникнут проблемы – пощады не ждите!». Отсутствие конкретных указаний создает в коллективе сотрудников напряжение и ощущение опасности, которое в конце концов приводит к ошибкам и радикальным выяснениям отношений с руководством.
   
   
5. Доброжелательно-деспотичный – Кооперативный («Инициатива поощряется, но может и наказываться») – сочетание достаточно распространено в администрировании, когда результаты деятельности рабочих или инициативных групп могут успешно использоваться руководителем для укрепления своих позиций или для прямого указания на лиц, которые виноваты в тех или других просчетах или неурядицах. Удачное решение добавляет престижа руководителю – ошибочные действия сотрудников будто бы не замечаются, с расчетом на то, что чувство долга и вины будут мотивировать их на поиски более эффективных средств решения проблемы, которая возникла перед коллективом.

Как мы видим, наиболее оптимальными для использования и показательными в плане фактической обоснованности являются те классификации и типологии стилей управленческого общения, которые базируются на фундаменте эмпирического психологического исследования, в ходе которого учитываются как ситуативные реакции индивидов на различные варианты принятия решений в управленческой среде, так и полоролевые особенности реагирования в типичных ситуациях, которые отнюдь не отличаются «чистотой» проявления какой-то одной, жестко очерченной системы управленческого влияния.

Реуцкий Максим Владимирович,
кандидат психологических наук, действующий психотерапевт клиент-центрированного направления Украинского союза психотерапевтов.